Applicata la norma UNI EN ISO 9001 e superata la tappa della certificazione, si apre un nuovo scenario tutto da scoprire. Pur considerando che nella maggior parte dei casi la motivazione che porta una organizzazione verso la qualità ha origini esterne (partecipazione alle gare, richieste del cliente, confronto con competitori dello stesso settore, mercati esteri,...), dopo aver acquisito e fatto mostra del trofeo della certificazione, è il momento di dare spazio ad una qualità che diventi anche patrimonio interno.

Possiamo configurare due diversi momenti della qualità che hanno connotazioni ben distinte (Figura 1 - I due percorsi della qualità): l’avvio di un progetto qualità nasce dalla volontà del vertice, e l’organizzazione è chiamata a portarlo a compimento; la seconda fase, dedicata al miglioramento, è invece espressione del modo di sentire la qualità da parte di tutti i livelli del personale.

È questa la parte più vivace e creativa della qualità. La serie ISO 9000 Vision 2000, esprime con molta forza l’impegno verso il miglioramento, in particolare:

• UNI EN ISO 9000: il miglioramento va indirizzato verso gli obiettivi della efficacia e/o dell’efficienza;
• UNI EN ISO 9001: l’impegno verso il miglioramento è sollecitato ricorrentemente, in particolare nella introduzione (0.2), nella impostazione del sistema di gestione (4.1), nell’ambito delle responsabilità della direzione, della formulazione della politica e del rappresentante della direzione (5.1; 5.3; 5.5.2), del riesame del sistema (5.6.1; 5.6.3), della gestione delle risorse (6.1), dell’analisi dei dati (8.1; 8.4) nonché, ovviamente nella sezione dedicata (8.5.1);
• UNI EN ISO 9004 : tutti i requisiti sono focalizzati sul miglioramento.

La gestione dei progetti di miglioramento
Il miglioramento è stato anche uno dei pilastri del Total Quality Management (TQM). Anche qui vale l’impostazione classica della qualità (Figura 2 - Il PDCA del miglioramento): Plan + Do + Check + Act.

Il Plan è pertinenza del vertice, che formula gli indirizzi del miglioramento: obiettivi esterni? interni? competitività? riduzione sprechi? promozione del lavoro di gruppo? rilancio della leadership?
Affinché i progetti possano avere una buona probabilità di successo, è necessario prevedere anche formazione, fondamentalmente su due temi: strumenti e metodi della qualità, lavoro in gruppo.
La proposta di interventi operativi parte dal personale, meglio se già organizzato in gruppi. E anche qui torna in gioco un’altra eredità del TQM: “ogni persona è l’esperto del suo campo”. Ragion per cui: il centralinista potrà proporre azioni che riducono il rischio di errori o che velocizzano i risultati, così come il progettista introdurre formule tecniche di maggiore impatto, o l’addetto al contatto con il cliente suggerimenti per ridurre la formazione delle code, o l’amministrativo indicazioni per ridurre gli errori di fatturazione,…
Le proposte vengono formulate secondo una scaletta condivisa, proposta e resa nota dal Quality Manager, che mette bene a fuoco la situazione attuale, rende visibile il nuovo assetto, evidenziando bene gli impegni di tempi, risorse e costi. Tocca quindi al vertice vagliare e approvare le proposte.

Il Do vede l’attuazione dei progetti, curando con molta attenzione la comunicazione fra i gruppi di miglioramento e il contesto organizzativo.
La valutazione dei risultati è di pertinenza del Check.
Se l’esito è positivo l’Act converte il progetto in applicazione definitiva.
Se così non fosse, vanno cercate le cause del mancato successo: obiettivi troppo ambiziosi? dati di partenza carenti? insufficiente preparazione delle persone? scarsa chiarezza negli obiettivi? sottostima del tempo? problema poco focalizzato? carente coinvolgimento?

I principi di gestione della qualità
Alla base del miglioramento stanno quindi innanzitutto i valori della qualità, associati ai metodi ed agli strumenti. Nasce così, nell’organizzazione, la cultura della qualità.
In questi progetti trovano applicazione buona parte dei principi di gestione per la qualità:

• il personale è l’attore primario;
• in maniera diretta o indiretta, gli interventi vengono percepiti dal cliente;
• il lavoro è svolto in ottica di processo: l’input è la situazione di partenza, e l’output è quella prefigurata, raggiungibile grazie all’apporto di attività, contributi di persone, attrezzature, metodi, materiali,…;
• le decisioni di dare l’avvio al miglioramento hanno un supporto documentato, così come i risultati.

Gli ostacoli
Potrebbe sembrare paradossale che il miglioramento possa trovare ostacoli. Eppure è un fatto ricorrente.

Occorre che ci sia un atteggiamento positivo e reattivo nei confronti di quello che non funziona, piuttosto che l’accettazione passiva (Figura 3 - L'atteggiamento verso il miglioramento visto da Bruno Bozzetto).
Alla base sta spesso il disagio generato dalla previsione dell’inevitabile cambiamento, che ogni progetto di miglioramento comporta.
Se è inutile negare che ci sia sempre un margine di incertezza sull’esito del progetto, è anche vero che una gestione rigorosa può ridurre il timore. E’ importante partire da misure verificabili per poi avere conferme documentate dell’esito.
Anche qui impariamo dalle buone regole della qualità: se l’esito non è quello atteso, avremo ugualmente imparato da questa esperienza.

Erika Leonardi
Formatrice. Consulente Qualità certificata CEPAS

Le figure 1 e 2 sono tratte da "Qualità, Certificazione e Competitività", E. Leonardi e Autori Vari, Hoepli 2004.
La figura 3 da "Capire la qualità", E. Leonardi, Il Sole 24 Ore, 2000.