Lo sviluppo, da tempo in corso, di progetti e di programmi nel campo del KM ha stimolato alcuni organismi di normazione a fare dei passi in questa direzione per offrire, quanto di più aggiornato fosse disponibile, alle organizzazioni interessate ad intraprendere l’impegno del KM.
Il quadro oggi si presenta alquanto variegato ma, da più parti, si è sostenuto che per ora l’impegno non dovesse sfociare in una norma vera e propria ma, preferibilmente, sulla creazione di linee guida di riferimento.

Questo è stato il parere dell’Australian Standards e del BSI. Oltre all’Australian Standards ed al BSI, che per primi si sono mossi per preparare un documento che costituisse un riferimento ed una opportunità di riflessione, anche altri organismi di normazione sono al lavoro, quello tedesco, l’ANSI americano e l’UNI italiano, e hanno messo allo studio documenti in relazione al KM.
I benefici di avere, come viene definito, un KM framework, cioè una struttura di riferimento, sono molteplici e tutti molto interessanti.
Lo Standards Australia Framework è costruito su tre fasi principali:

• il knowledge alignment;
• i knowkedge processes;
• le Knowledg foundations.

Il knowledge alignment costituisce il punto di partenza per progetti di KM che coinvolge tutte le parte interessate e definisce gli obiettivi del progetto. Questo punta ad assicurare che il risultato soddisfi gli obiettivi strategici dell’organizzazione.
I knowledge processes comprende gli strumenti pratici per raggiungere gli obiettivi del KM e si centra sulla costruzione dei processi di business che si auto supportano.
Le knowledge foundations, hanno lo scopo di assicurare il successo del progetto richiamando l’attenzione che devono essere identificate e risolte le problematiche relative alle persone. Devono anche essere allocate risorse informatiche per supportare i processi di KM.

Lo sforzo dell’Australian Standards, iniziato con la emissione nel 2001 del documento HB 275-2001: Knowledge Management - A Framework for Succeeding in the Knowledge Era, alla fine ha generato un Interim Australian Standard AS 5037 (int) - 2003: Knowledge management, più aggiornato che scade il 24 febbraio 2005. Tale documento non è un vero e proprio standard ma un interim standard.

Esiste anche un certo numero di altri Framework di un certo valore che sono stati sviluppati dall’American Productivity & Quality Center che probabilmente è uno dei più impegnati ed opera su mandato dell’ANSI. Attualmente è quindi in fase di completamento uno standard dell’ANSI sul KM.
L’attuale generazione di Framework sono stati concepiti per costituire uno starting point per suscitare interesse e discussione e sembra che siano mirabilmente riusciti nell’intento. Dal momento che si sono attivati un certo numero di iniziative sul KM a vari livelli nazionali, è prevedibile che, presto o tardi, sarà disponibile anche uno standard ISO sul Knowledge Management. Da tutto quest’impegno ci si attende che, l’esercizio di tracciare e proporre Framework, possa costituire una base per un ulteriore approccio più generalizzato al KM per sviluppare un modello di riferimento più ampio.

In effetti, tutti gli organismi che si sono impegnati a studiare il KM sono concordi nel ritenere che il KM non è ancora una disciplina sufficiente matura per dare vita ad una rigorosa e piena attività normativa, ma merita un’attenta considerazione perché ci sono già delle aree nelle quali le buone pratiche sono tali da potere essere identificate, promosse e divulgate per una loro applicazione.

La posizione del BSI è forse, tra tutte, la più interessante. Partendo per il progetto, ha trovato un accordo con lo UK Government’s Office britannico per sviluppare una knowledge partnership. Il BSI ed il Government’s Office coopereranno per sviluppare un consistente approccio per la comprensione e l’organizzazione del KM.
L’approccio del BSI, che ha catalizzato un dibattito a livello europeo, sembra essere diverso dalle altre iniziative in quanto ha creato una struttura (Framework) che sostiene differenti approcci al KM senza tentare di imporre una singola norma che poi è, in effetti, nella natura stessa del KM essere estremamente contestuale nella sua applicazione. L’impegno del BSI che, come si è detto, ha destato notevole interesse a livello della Comunità europea, ha fatto avviare un CEN/ISSS KM Workshop e il BSI ha già assunto un ruolo guida nelle attività con lo scopo di strutturare una “European vision” della Gestione della Conoscenza.
Il BSI, dal canto suo, ha emesso il documento Knowledge management PAS 2001: a guide to good practice. Per comprendere cosa sia una PAS (Publicly Available Specification ) si faccia riferimento alla schema della piramide BSI del consenso e dell’adattamento riportata nel suo sito web del BSI , per comprendere che una PAS è collocata ad una livello inferiore delle norme BSI. Dal momento che l’approccio BSI farà strada in Europa si riporta di seguito la struttura del documento: Knowlwedge management PAS 2001: a guide to good practice.

La guida BSI considera un certo numero di specifiche attività correlate al KM che le organizzazioni possono adottare sviluppandole. Queste attività puntano ad un numero di processi che sono:

• stabilire la finalità di un programma di KM;
• catturare, condividere e sostenere la conoscenza;
• competenze emergenti nel KM;
• usare il KM per guidare la produzione e l’innovazione;
• usare il KM per comprendere e servire i clienti meglio;
• il livello delle risorse che un investimento nel KM richiede;
• creare una cultura organizzativa favorevole al KM.

• KM Glossary of Terminology;
• Culture: Guide to Good Practice;
• Measurement in KM;
• KM in Construction.

A livello di CEN (Comitato Europeo di Normazione)
Nel settembre 2002 il Comitato CEN/ISSS ha lanciato il suo primo Workshop on Knowledge Management, il cui lavoro non è di produrre una norma sul KM, ma di contribuire alla produzione di Guidelines for good practice nel contesto del business in Europa. Il Workshop ha lavorato fino alla fine di settembre 2003. Il risultato di quest’impegno è stato la pubblicazione dell’European Guide to Good Practice in Knowledge Management.
Il lavoro è stato diviso in cinque aree:

• Terminology;
• Frameworks;
• Measurement;
• Implementation;
• Organisational Culture.

Queste ultime notizie sull’attività del CEN sono disponibili sul sito www.knowledgeboard.com.

KM e la norma ISO 9004:2000
Nella norma ISO 9004:2000 al punto 6 - Gestione delle Risorse, al paragrafo 6.5 Informazioni riporta che:
la direzione dovrebbe trattare i dati come risorsa fondamentale de convertire in informazioni e nello sviluppo continuo delle conoscenze dell’organizzazione, essenziali per potere prendere decisioni basate sui fatti e utili per stimolare innovazioni. Al fine di gestire le informazioni, l’organizzazione dovrebbe:

• identificare le esigenze di informazione,
• identificare ed accedere alle fonti, interne ed esterne, delle informazioni,
• convertire le informazioni in conoscenze utili per l’organizzazione,
• utilizzare i dati, le informazioni e le conoscenze per stabilire e conseguire le proprie strategie ed i propri obiettivi,
• assicurare adeguate salvaguardie per la segretezza e la riservatezza,
• valutare i benefici derivanti dall’utilizzazione delle informazioni al fine di migliorare e facilitare la gestione delle informazioni e delle conoscenze.

Se ne deduce che, la ISO 9004:2000 - Linee guida per il miglioramento delle prestazioni si rivela, ancora una volta, una vera miniera di strumenti e di suggerimenti.
Infatti, quanto sopra riportato rispecchia la struttura base per avviare un piano o se si vuole un programma per la gestione della conoscenza dentro un’organizzazione.
Mi domando quale azienda mai dedicherà studio, tempo e riflessione su questo suggerimento?
Da osservare che, giustamente, la norma colloca il suggerimento (per il miglioramento) nella “gestione delle risorse”, in quanto la conoscenza costituisce, per la direzione di un’organizzazione, una risorsa immateriale nuova e tutta da sfruttare.

Osservazioni in merito ai risultati dell’impegno sul fronte del KM
L’aspetto positivo che emerge da tutto quest’interesse, a livello mondiale, sul KM è costituito dal fatto che quando un tema diventa oggetto di studio da parte degli organismi di normazione sta ad indicare che l’argomento merita tutto l’interesse ed il rispetto che richiede. Certamente per alcune organizzazioni e per alcuni manager il tema del KM potrebbe essere visto come una sorta di moda passeggera e, quindi, metteranno la testa sotto la sabbia ignorandolo, per altri, invece, costituirà uno stimolo al miglioramento e all’adeguamento delle loro organizzazioni verso modelli più competitivi. In ogni caso, la formalizzazione di documenti da parte degli organismi di normazione, costituisce una risposta tempestiva ad un’esigenza che indica che il KM sta abbandonando la via dello sviluppo spontaneo per intraprendere quella della razionalità, della generalizzazione e della divulgazione di concetti veramente importanti per il futuro delle organizzazioni.
Tali documenti diventeranno un riferimento più preciso e attuabile per la gestione delle organizzazioni più attente. Questo credo debba essere il segnale forte che emerge e da cogliere che contribuirà a diffondere questa pratica per un management adeguato ai tempi e che finalmente integra coerentemente la cultura, le persone, i processi e la tecnologia per creare nuovo valore per tutti, influendo sulla velocità di cambiamento della società.

A differenza di molte mode e manie del settore del management, il KM sta velocemente evolvendo come pratica di lavoro che mette in primo piano l’attenzione per le persone e al modo in cui queste vivono, si relazionano e lavorano insieme. Pone altresì l’attenzione sulle risorse che permettono alle persone di cooperare e costruire nuove capacità. È convinzione diffusa che si possano trarre enormi vantaggi dall’uso delle tecnologie della comunicazione e dell’informazione, se le organizzazioni saranno in grado di costruire ambienti di lavoro congeniali perché questo possa effettivamente realizzarsi. Non a caso la Ferrari sta sviluppando il progetto della sua nuova sede, quale espressione della sua cultura per il primato nella competitività. Il KM si focalizza quindi sulle persone e sul loro valore per le organizzazioni. Ora le organizzazioni dovranno rivedere profondamente il loro modo di organizzare, gestire e sviluppare il sapere delle persone come condizione per la riuscita di ogni programma di adozione di KM finalizzato a conferire nuova competitività attraverso questa risorsa immateriale.

Filippo C. Barbarino
Consulente di Direzione

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