È innegabile che il mondo della normazione debba tanto ai sistemi di gestione. La loro diffusione sul mercato, in particolare per quanto riguarda la gestione per la qualità, ha contribuito in modo determinante, ed in ogni parte del mondo, ad una maggiore conoscenza dei meccanismi della normazione stessa, accrescendo sinergicamente l’interesse anche verso lo sviluppo delle altre norme tecniche.
Per questo l’ISO si interroga sempre con maggiore attenzione sulla funzionalità dei sistemi di gestione, sulle modalità di stesura delle relative norme e sulla compatibilità tra sistemi, chiedendosi, e chiedendo ai principali stakeholder, quali siano i benefici per il mercato derivanti da norme di gestione, quali le esigenze reali delle aziende, quale la credibilità della certificazione di questi schemi.
A tale proposito, già dal 2001, l’ISO ha elaborato una guida, la ISO Guide 72, che fornisce le direttive su come proporre e valutare un progetto di norma di sistema. Questo proprio per fare in modo che i sistemi di gestione ISO siano sempre autorevoli, utili ed applicabili, riflettano le reali esigenze del mercato e siano mutuamente compatibili per facilitarne l’eventuale adozione congiunta. Ancora maggiore l’attenzione è posta poi ad evitare la nascita di nuovi sistemi non condivisi dalle parti in quanto ritenuti non del tutto necessari, o che addirittura possono costituire degli ostacoli o dei limiti e delle complessità inutili nella loro attuazione nel mercato globale.
Rientra in questo contesto di studio ed approfondimento la recente nascita di un gruppo di studio presso il Technical Management Board dell’ISO chiamato MSS (“Management System Standard”), che sta lavorando ad una strategia ISO sul tema. L’Italia vi partecipa grazie alla presenza del Direttore Tecnico UNI Ruggero Lensi.
Come sempre, per programmare al meglio il futuro, è necessario partire dal passato, ed infatti uno dei primi documenti del gruppo MSS, da cui è tratto il seguito di questo articolo, ripercorre brevemente la storia dei sistemi di gestione.

È possibile far risalire una prospettiva storica dei sistemi di gestione già alle prime organizzazioni umane: le società che furono capaci di modificare il loro ambiente naturale e sviluppare la loro struttura sociale, diventando sedentarie, devono aver avuto, magari inconsapevolmente, sistemi organizzativi atti a raggiungere tali risultati. Tuttavia, per brevità e praticità, conviene far risalire i moderni sistemi di gestione alle teorie scientifiche del Rinascimento europeo ed alla successiva rivoluzione industriale globale del tardo 18° secolo e del 19° secolo. In quel periodo la complessità della produzione industriale e del commercio globale aumentarono significativamente, un nuovo modello di proprietà del capitale e diversi metodi di organizzazione del lavoro sostituirono le storiche strutture di gestione fino ad allora basate sulla famiglia, sul mecenatismo, sulla religione istituzionalizzata e sulle corporazioni professionali e mercantili.
Verso la fine del 1800 l'efficienza dei sistemi di gestione e di controllo divenne oggetto di crescente attenzione, l'approccio della cosiddetta “organizzazione scientifica del lavoro” di Frederick Wilson Taylor (1856-1915), nell’ambito della scuola di pensiero nota come “scuola classica”, fu visto come uno spartiacque nella maniera in cui il lavoro doveva essere strutturato e gestito. I principi di Taylor vertevano sul rendere più efficienti l'assegnazione del lavoro e la selezione della manodopera, l’organizzazione delle operazioni e l’utilizzo di strumenti e sistemi di rilevazione e controllo. Diverse filiere industriali, come ad esempio quella dei nastri trasportatori, beneficiarono di tale approccio. In quell'epoca l'essenza del ruolo della direzione fu colta dall'ingegnere francese Henri Fayol (1841-1925) che codificò 5 fasi gestionali e 14 principi (vedere prospetto 1).
Le funzioni da lui identificate costituiscono certamente il nucleo embrionale della metodologia odierna nota come PDCA (Plan-Do-Check-Act: pianificare, attuare, verificare, agire).

Negli anni tra le due guerre, ulteriori studi portarono alla nascita di una diversa scuola di management: si affermò sempre di più la visione secondo la quale l'uomo, all'interno del processo produttivo, non potesse essere considerato una componente razionale del sistema nel suo complesso, e di ciò bisognava evidentemente tenerne conto. Gli esperimenti di Elton Mayo alle acciaierie Hawthorne dimostrarono che, oltre alla valida applicazione della misurazione scientifica e della divisione razionale del lavoro, bisognava inoltre utilizzare incentivi comportamentali per gestire efficacemente le organizzazioni. Questi ed altri studi portarono all’identificazione di una nuova scuola di pensiero dell’organizzazione, la “scuola delle relazioni umane”.

Decisivo per lo sviluppo dei sistemi di gestione fu però un evento tragico: la seconda guerra mondiale. Forse si può dire che mai prima di allora le organizzazioni umane ebbero la necessità di fornire una produzione su scala così vasta o di gestire i progressi tecnologici e le mutevoli condizioni ambientali. La “ricerca operativa” comportò lo sviluppo di strumenti quantitativi e tecniche atte a fornire una componente analitica per il processo decisionale in campo militare. Algoritmi matematici furono utilizzati con successo per delineare le postazioni di difesa aerea in Gran Bretagna, per ottimizzare la preparazione di bombe e il loro posizionamento nonché per pianificare la protezione ottimale per i convogli dei rifornimenti dall'Atlantico. Tali tecniche vennero applicate, in definitiva, alla pianificazione strategica ed alla gestione della logistica di supporto alle forze combattenti.
Una branca della ricerca operativa si affermò come la “analisi dei sistemi”, ovvero lo studio delle componenti interagenti. Le applicazioni pratiche dell'analisi dei sistemi hanno notevolmente assistito lo sviluppo del computer e la tecnologia della comunicazione, il processo decisionale e la scienza della gestione dei progetti, contribuendo di fatto ad una migliore comprensione delle dinamiche dei sistemi economici e naturali.
Fu nel contesto dell'analisi dei sistemi a supporto del processo decisionale e della gestione dei progetti, che il concetto di "sistema" venne introdotto in modo netto nella gestione delle organizzazioni.

In un discorso del 1991, intitolato "The path to ISO 9000", il contrammiraglio Spickernell, che in precedenza era stato direttore generale del BSI e vice presidente dell'ISO, fece riferimento al programma degli anni ‘60 della marina britannica, che aveva introdotto una nuova gestione del contratto e una filosofia della qualità applicate ai programmi di spesa capitale nel settore della difesa, e su come esso si diffuse tra i paesi NATO.
Questo sviluppo pienamente riuscito dei sistemi di gestione dei progetti e delle specifiche di qualità relative al settore della difesa, diffusesi in Gran Bretagna, portarono, nel 1979, alla pubblicazione della BS 5750. Questa norma venne poi proposta dal BSI in sede ISO e, con i relativi modelli di assicurazione della qualità, divenne la base per la prima edizione della famiglia di norme ISO 9000, pubblicate nel 1986.
In Giappone, il dr. Deming, consulente del lavoro e statistico, contribuì notevolmente a far applicare la ricerca operativa e le tecniche di analisi dei sistemi nell’industria nipponica. Deming scrisse un libro fondamentale per le aziende occidentali su come rispondere alla competizione giapponese (“Out of the crisis”, 1986 - "L'impresa di Qualità" - ISEDI), in cui spiegava i processi aziendali che avevano portato al successo l’industria giapponese, attraverso la centralità dell’efficienza della produzione e l’utilizzo di sistemi di gestione e di controllo della qualità.

Tutti questi sviluppi diedero impeto alla rivoluzione della gestione della qualità nel mercato occidentale degli ultimi anni ‘80 e degli anni ‘90. A questo punto l’oggetto dei sistemi di gestione in sé perse di visibilità nei confronti della promozione della “qualità”, e in seguito al summit di Rio de Janeiro del 1992, nei confronti della promozione della “gestione ambientale”.

Il passato, nel documento ISO, si ferma qui.
Il presente, a noi tutti ben noto e che preferiamo non chiamare più “Vision 2000”, è fatto delle sole tre norme dell’attuale serie ISO 9000 sui sistemi di gestione per la qualità (delle tre, la norma omonima della serie è appena stata aggiornata e ripubblicata), di diverse norme sulle tecniche di supporto, serie ISO 10000, o su applicazioni settoriali, e su altri sistemi di gestione, tutte norme elencate nella rassegna che segue.
Il futuro sarà invece incentrato, con tutta probabilità, su un ulteriore avvicinamento strutturale tra il sistema di gestione per la qualità e il sistema di gestione ambientale (cosiddetta “joint vision”), su ragionamenti ed analisi per strutturare al meglio gli stessi comitati tecnici responsabili dell’elaborazione di queste norme, e la relativa presenza in essi di un corretto bilanciamento tra tutte le “parti interessate”, sui risultati del gruppo MSS.
Ma questa, come si dice in questi casi, è un’altra storia ...

Stefano Sibilio
Coordinatore del Comparto Impresa e Società UNI
Membro del Comitato per l’Ecolabel e l’Ecoaudit